【企业文化构建】管理大师曼弗雷德:不关注员工的动机需求,何谈高绩效组织?

 行业动态     |      2022-10-24 10:06

也许不是所有组织都面临“全球化”的组织问题,但“多元化”却在当代公司组织里愈发常见。年龄、学校、城市,甚至一句粗暴的“三观不同”便能引发“多元化”之争。

个体的不同,并不比国籍不同管理上更为轻松。曼弗雷德揭示两个关键词:“元价值”与“动机需求”,给领导者的启发是:求同存异,超越需求本身,回到人性起点。快乐、幽默、交流、归属感,这些充满人情味儿的词汇,才是“高绩效”组织给予每个人的意义。 

组织的未来 

从前,有位老人,他有很多儿子,这些儿子总是吵个不停。一次,儿子们又在吵架,老人怎么劝都不管用,于是决定用一个实际例子让儿子们明白“不和”的坏处。 

一天,老人拿出一把竹筷,让儿子们一起掰断。每个儿子无论怎么用力,那把筷子就是掰不断。后来,老人把竹筷解开,让儿子们一根一根地掰断。这次,筷子很容易就掰断了。 

老人说:“我的儿子们啊,如果你们几个是一条心,团结起来互帮互助,那就会像一把筷子,任何敌人都打不倒你们。如果你们心不齐、各干各的,那就像一根一根的筷子,很容易就被打倒。” 

这则古老的伊索寓言很好地解释了高绩效组织的一个重要特点——团队合作的威力。这则寓言还解释了打造高效组织需要哪种领导力。 

但是,势不可挡的全球化趋势对领导力的本质有什么影响呢?在全球组织里,卓越意味着什么,应该用什么标准来评判呢? 

为了找到这些问题的答案,我回顾了我在全球组织做过的大量咨询和研究的结果。 

尽管很多研究者都从结构层面描述了全球组织的特征,但是很少有研究者探索最成功的全球组织的潜在驱力。 

通过与全球组织的高层经理人讨论,我得出结论:领导者只有关注并迎合追随者(不管国籍和文化背景如何)的普遍动机需求,全球组织才能(像其他任何组织一样)繁荣昌盛。 

全球组织要想成功,组织的愿景、使命、文化和战略必须与员工的动机需求系统结合起来。没有这样的结合,没有哪个组织能在全球化背景下做到真正有效。 

尽管“在全球化时代要如何培养领导者”这个问题并不好回答,但是,那些根据时代新要求仔细选拔、系统培养领导人才并在各层级任用这种人才的公司,将在竞争中胜出。 

说得更具体一点就是,称得上“最佳工作之地”的组织,都十分关注对员工而言真正重要的价值观。不幸的是,很多组织,包括全球组织,绝对称不上“最佳工作之地”。 

大公司的元价值观 

尽管全世界的CEO都为全球组织着迷,但是他们的员工并非总像他们一样对全球组织上心。我见过很多在全球组织工作但是并不满意的员工。 

实际上,全球组织受到的抨击越来越多,因为地方有时必须为全球组织的某些决策买单,尽管在这些决策的制定过程中,地方没有一点发言权。 

例如,某汽车制造公司的领导者,为了更好地利用公司资源,决定关闭位于某地的工厂。对那个领导者而言,工厂开在哪儿都无所谓,可是那个地方的人却必须忍受工厂关闭带来的冲击。 

全球公司的领导者不仅经常忽略所作所为给地方造成的心理冲击,而且经常忽略所作所为给地方造成的文化冲击——姑且这么称呼吧。 

在某个国家可以接受的雇用—解雇理念,放到另外一个人们非常看重工作保障的国家,也许就完全不可接受,然而,缺乏全球中心主义导向的领导者,会把那一理念应用到所有国家。 

例如,我曾经与西班牙的一位企业家合作过,那位企业家对我说,有段时间她乐坏了,因为那段时间,某大型全球公司驻西班牙子公司,高潜力员工纷纷离职,转投她的公司。